La considerazione comunemente diffusa sul problem solving — inteso come capacità di risolvere un problema in modo efficace giungendo a una soluzione adeguata — è spesso viziata da una sorta di “illusione di comprensione condivisa”, che rischia di semplificare eccessivamente un costrutto in realtà complesso. Si tratta di un tipico effetto dei bias cognitivi: si presume di sapere cosa significhi “saper risolvere problemi”, senza interrogarsi sui processi sottostanti. Un’immagine efficace, anche se fuorviante, è quella proposta dal film Limitless: un individuo che, grazie a un potenziamento improvviso delle proprie capacità cognitive, diventa in grado di affrontare e risolvere qualsiasi problema. Questa rappresentazione intercetta una convinzione piuttosto radicata: l’idea che il problem solving, pur essendo una competenza trasversale, si manifesti come una forma di genialità immediata, quasi “magica”.
La letteratura scientifica e l’esperienza formativa suggeriscono, invece, una prospettiva differente. Il problem solving, come il team working, il time management, la leadership, la comunicazione efficace e tutte le competenze trasversali - consentitemi di aggiungerne una a cui sono molto legato l’eccellenza - sono “abitudini. In questo senso, il riferimento al concetto di habit è coerente con gli studi di William James, fino alle più recenti ricerche in ambito di psicologia cognitiva e neuroscienze applicate all’apprendimento. Una abitudine è un punto di arrivo (esito). Non è innata ma si acquisisce (formazione ed esperienza) e si rivela grazie a determinate condizioni (contesto).
Nei tanti anni in cui ho gestito la formazione su competenze trasversali mi ha sempre sorpreso il fatto che alcune persone inizialmente percepiti — o auto-percepitisi — come poco inclini ad esempio al problem solving, possano successivamente esprimere livelli di competenza significativamente più elevati. Se si analizza il problem solving in termini operativi, emerge chiaramente la sua natura processuale. Esso si articola in una sequenza di fasi interdipendenti: la definizione del problema, la sua scomposizione in elementi gestibili, l’esplorazione di alternative, la pianificazione di risorse, tempi e priorità, la gestione delle variabili emotive e dello stress, fino alla collaborazione ed alla comunicazione efficace
Tutto ciò va insegnato (formazione) coltivato e sperimento (esperienza) ed infine riconosciuto, sollecitato, condiviso (contesto)
Ed arriviamo al nocciolo della questione che possiamo riassumere nella domanda: Il Work–Life Balance è una condizione abilitante del problem solving efficace?
Un buon equilibrio tra vita professionale e personale può certamente favorire condizioni cognitive ed emotive più stabili — e quindi sostenere processi decisionali più lucidi. Tuttavia, non costituisce di per sé una condizione sufficiente. Esistono e li ho conosciuti, contesti organizzativi formalmente orientati al benessere, ma caratterizzati da una bassa attivazione cognitiva e da una ridotta pressione sfidante: in tali ambienti, il problem solving può risultare indebolito da forme di inerzia o da quella che potremmo definire una “pigrizia adattiva”.
Rilancio invece con una domanda diversa che ribalta la prospettiva : E se fosse Il problem solving ad aiutare a gestire meglio il proprio equilibrio vita-lavoro (es. organizzazione, priorità, gestione dei conflitti)?
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